Schriftelijke vraag betreffende de feedbackcultuur en de managers van de GGC
- Indiener(s)
- Emin Özkara
- aan
- Sven Gatz en Bernard Clerfayt, leden van het Verenigd College, bevoegd voor de Gezinsbijslagen, Begroting, Openbaar Ambt en Externe betrekkingen (Vragen nr 72)
| Datum ontvangst: 08/07/2022 | Datum publicatie: 11/10/2022 | ||
| Zittingsperiode: 19/24 | Zitting: 21/22 | Datum antwoord: 26/09/2022 | |
| Datum | behandeling van het stuk | Indiener(s) | Referentie | Blz. |
| 18/08/2022 | Ontvankelijk |
| Vraag | Op 28 juni 2022 organiseerde TopCommunity, het netwerk van federale topmanagers, een evenement met een thematische sessie over feedbackcultuur. Professor Frederik Anseel sprak over de voordelen van een dergelijke cultuur en hoe die kan worden toegepast in combinatie met thuiswerken. Hij benadrukte het belang van frequente feedback en het feit dat het werkklimaat bepalend is voor de manier waarop feedback wordt gegeven, vandaar het belang van wederzijds vertrouwen en respect.
|
| Antwoord | Ik heb de eer u de volgende antwoorden te geven op uw vragen: 1. Er is geen netwerk van (top)managers binnen GGC als zodanig. Wel zijn er regelmatig bijeenkomsten en vergaderingen over diverse onderwerpen. Binnen de Diensten van het Verenigd College gebeurt dit via het directiecomité, dat om de twee weken bijeenkomt en waarin al onze leidinggevenden vertegenwoordigd zijn. Eind 2020, met de invoering van bijna 100% telewerken tijdens de COVID-19-gezondheidscrisis, hebben onze leidend ambtenaren, directeuren en afdelingshoofden een managementopleiding op afstand van hun personeel gevolgd. De opleiding werd verzorgd door de instelling Progress Consulting. Het doel was hen de nodige instrumenten te geven om hun teams volledig op afstand te beheren, zowel vanuit operationeel als menselijk oogpunt. In 2021 en 2022 volgde en volgt het hele managementteam een evaluatieopleiding bij het CFIP, ter voorbereiding op de invoering van een eerste evaluatiecyclus in 2023. In 2022 zijn de directeuren A3 en de afdelingshoofden A2 gestart met een managementopleiding via een overheidsopdracht, gelanceerd door Iriscare en gegund aan de ULB en de KUL - Instituut voor de overheid. Dit opleidingsprogramma betreft 11 werknemers en loopt medio 2023 af. Het zal dan worden aangeboden aan potentiële A1-celhoofden. Het bestaat uit 5 modules gericht op de "soft skills" die essentieel zijn voor een manager (coachende houding, leiderschapshouding, veranderingsmanagement, conflicthantering, nieuwe werkmethoden). De leidend ambtenaar begint in maart 2023 met het door het CIFP aangeboden leiderschapsprogramma. De totale kosten van al deze opleidingen vertegenwoordigen een budget van 50.519,9 euro, inclusief BTW. Op het niveau van de GGC organiseert het CIBG elk kwartaal een bijeenkomst van leidend ambtenaren en adjunct-leidend ambtenaren van het Brussels Hoofdstedelijk Gewest en de GGC, onder de naam Babbel.Brussels, tijdens dewelke een instelling wordt voorgesteld en uitwisselingen plaatsvinden om de vorming van een echt netwerk van topmanagers te bevorderen. Minister Clerfayt organiseert elk kwartaal een bijeenkomst van leidend ambtenaren en adjunct-leidend ambtenaren over digitalisering. Er wordt momenteel echter geen specifieke opleiding voor topmanagers georganiseerd op het niveau van het Gewest of van de GGC. Elke opleiding die zij volgen is een initiatief van elke instelling afzonderlijk. A3- of A2-managers en -directeuren volgen momenteel een managementopleiding die via een overheidsopdracht voor 3 jaar werd toegekend aan de ULB en de KUL - Instituut voor de overheid. Deze opleiding betreft 54 medewerkers (Iriscare + DVC), waaronder 6 vertegenwoordigers van Iriscare. Het totale budget voor de driejarige overheidsopdracht bedraagt 139.000 euro. Bovendien hebben alle afdelingshoofden een managementopleiding op afstand van hun medewerkers gevolgd. In mei 2022 heeft de leidend ambtenaar het AVIRA-programma aan INSEAD gevolgd. De totale kosten van deze twee opleidingen bedragen EUR 79.255. BTW inbegrepen. 2. De DVC willen een feedbackcultuur tot stand brengen om een constructieve uitwisseling aan te moedigen die leidt tot plannen om onze dienstverlening aan de Brusselaars te verbeteren. Er is een duidelijke bereidheid om (top)managers te laten deelnemen aan symposia of opleidingen over goede management- en leiderschapspraktijken, waarin ook het thema van de invoering van een feedbackcultuur binnen de teams aan bod komt. Bovendien is, zoals in vraag 1 is aangegeven, begonnen met de uitvoering van een evaluatieprocedure. Deze nieuwe procedure treedt in 2023 in werking. Wij zien het evaluatiesysteem zowel als een ondersteuning van de communicatie tussen teamleiders en hun medewerkers en als een instrument om de prestaties binnen de DVC op alle niveaus te verbeteren, maar ook en vooral als een middel om een op feedback gebaseerde aanpak en cultuur in te voeren. Iriscare wil binnen al haar diensten een cultuur van feedback, evaluatie en ontwikkeling tot stand brengen, zodat haar medewerkers zich kunnen ontwikkelen op basis van met name een permanente evaluatie van de kwaliteit van hun diensten en om op die manier te komen tot een voortdurende verbetering van de diensten die Iriscare aan de Brusselse burgers aanbiedt. De basis voor het evaluatiesysteem Iriscare is vastgelegd in het besluit van het Verenigd College van de Gemeenschappelijke Gemeenschapscommissie van 21 maart 2018 houdende het administratief statuut en de bezoldigingsregeling van de ambtenaren en stagiairs van de bicommunautaire Dienst voor gezondheid, bijstand aan personen en gezinsbijslag van de Gemeenschappelijke Gemeenschapscommissie van Brussel-Hoofdstad. De evaluatieperiode is in principe twee jaar. Het begint met een functiegesprek en eindigt met een evaluatiegesprek. Met iets meer ambitie en om een echte cultuur van permanente feedback tot stand te brengen, wilde Iriscare niet dat er tussen het functiegesprek en het evaluatiegesprek een periode van twee jaar zou verstrijken zonder dat er enige uitwisseling plaatsvond tussen de medewerker en zijn/haar beoordelaar. Daarom leek het absoluut noodzakelijk om de statutaire evaluatiecyclus aan te vullen met regelmatige gesprekken tussen deze twee partijen om snel de ontwikkelingsbehoeften van de medewerkers vast te stellen en daar zo snel mogelijk op in te spelen. Deze reflectie heeft geleid tot de invoering van een geautomatiseerd instrument ter ondersteuning van het permanente toezicht op de prestaties van alle personeelsleden door middel van feedbackgesprekken die minstens elk kwartaal door de teamleiders moeten worden gevoerd. Dit instrument vergemakkelijkt het administratieve werk dat moet worden verricht na de officiële gesprekken tussen beoordelaars en beoordeelden, die in het kader van het wettelijke evaluatieproces zijn vastgesteld, en maakt het mogelijk om gedurende de hele cyclus van twee jaar de wil te formaliseren om een feedbackcultuur tot stand te brengen binnen al zijn teams en voor alle medewerkers, ongeacht hun dienst of positie in de hiërarchie, zodat zij voortdurend worden aangemoedigd om hun vaardigheden te ontwikkelen teneinde de dienstverlening aan de burgers van Brussel te verbeteren. Naast de voortdurende ontwikkeling van het instrument blijft het noodzakelijk beoordelaars te blijven opleiden of ondersteunen in het efficiënte gebruik van het hun ter beschikking gestelde instrument en in het nemen van verantwoordelijkheid voor de beoordeling van hun personeel. Het is in deze context en met de wens om de leiderschapsvaardigheden van afdelings- en/of teammanagers te versterken dat een ontwikkelingstraject als bedoeld in punt 1 is ontworpen en voorgesteld aan het middenkader en de managers van Iriscare. 3. Deze doelstellingen maken integraal deel uit van de mandaten van topmanagers. |