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Question écrite concernant l'évaluation de l'exécution du contrat de gestion de niveau 1 2015-2020 conclu entre la Région de Bruxelles-Capitale et la Société du Logement de la Région de Bruxelles-Capitale ainsi que l'élaboration du nouveau contrat de gestion 2021-2025.

de
Joëlle Maison
à
Nawal Ben Hamou, secrétaire d'État à la Région de Bruxelles-Capitale en charge du logement et de l'égalité des Chances (question n°247)

 
Date de réception: 31/07/2020 Date de publication: 19/10/2020
Législature: 19/24 Session: 19/20 Date de réponse: 15/09/2020
 
Date Intitulé de l'acte de Référence page
05/08/2020 Recevable p.m.
 
Question    Le contrat de gestion de niveau 1 « 2015-2020 » conclu entre la Région de Bruxelles-Capitale et la Société du Logement de la Région de Bruxelles-Capitale (SLRB) arrivera à son terme à la fin de l’année 2020. Ainsi que le rappelle la SLRB dans son rapport d’activités pour l’année 2019, il était prévu qu’une procédure de marché public serait lancée début 2020 aux fins de procéder à la désignation d’un prestataire externe qui aurait pour mission d’évaluer la mise en œuvre du contrat de gestion « 2015-2020 », mais également d’apporter son expertise pour contribuer à l’élaboration du nouveau contrat de gestion « 2021-2025 », du tableau de bord et des indicateurs de suivi. Ce prestataire serait également chargé d’assister les parties dans le processus de négociation. Le gouvernement régional et la SLRB souhaiteraient conclure le nouveau contrat de gestion de niveau 1 dans les meilleurs délais afin que celui-ci puisse entrer en vigueur le 1er janvier 2021.

Madame la Secrétaire d’Etat, je souhaiterais vous poser les questions suivantes:

1. Le gouvernement régional bruxellois et la SLRB ont-ils bien lancé début 2020 une procédure de marché public en vue de sélectionner le prestataire externe chargé de dresser le bilan de l’exécution du contrat de gestion « 2015-2020 » liant la SLRB à la Région et de préparer la rédaction du nouveau contrat de gestion « 2021-2025 » ? Dans l’affirmative, combien de candidats ont-ils soumis une offre dans le cadre de ce marché ? Quelle offre a-t-elle finalement été retenue par le pouvoir adjudicateur ? Selon quelle procédure le prestataire externe a-t-il été sélectionné ? Pourriez-vous nous fournir davantage de précisions quant à l’objet exact de la mission confiée à ce prestataire externe ? Pourriez-vous nous indiquer le coût global de ce marché public ?

2. Le prestataire externe a-t-il déjà procédé à une évaluation complète de la mise en œuvre du contrat de gestion de niveau 1 « 2015-2020 » conclu entre la Région et la SLRB ? Dans l’affirmative, quels sont les principaux enseignements de cette évaluation ? D’après les résultats de l’analyse réalisée par le prestataire externe, la SLRB est-elle parvenue à atteindre les différents objectifs stratégiques et opérationnels qui lui avaient été assignés par le contrat de gestion de niveau 1 « 2015-2020 » ?

3. Où en est le processus d’élaboration du nouveau contrat de gestion de niveau 1 devant être conclu pour la période « 2021-2025 » ? Le gouvernement régional et la SLRB ont-ils déjà entamé des négociations en vue de conclure ce nouveau contrat de gestion ?

4. Le prestataire externe a-t-il émis des suggestions au sujet du contenu du nouveau contrat de gestion de niveau 1 devant être conclu entre la Région et la SLRB ? A-t-il proposé d’élaborer de nouveaux indicateurs permettant d’assurer le suivi de son exécution ?

5. Le gouvernement bruxellois et la SLRB ont-ils déjà identifié les aspects pour lesquels le contrat de gestion « 2021-2025 » devrait s’inscrire dans la continuité du contrat de gestion « 2015-2020 », ainsi que les aspects pour lesquels le nouveau contrat de gestion de niveau 1 devrait marquer une rupture par rapport à celui actuellement en vigueur ?
 
 
Réponse   

Conformément aux procédures de marchés publics, le cahier des charges concernant la mission relative à l’évaluation finale du contrat de gestion 2015-2020 conclu entre la Région de Bruxelles-Capitale et la SLRB et l’élaboration du nouveau contrat de gestion 2021-2025, a été publié en français et en néerlandais sur la plateforme Free-market. Il s’agit d’une procédure négociée sans publication préalable.

 

Quatre opérateurs ont soumis une offre. Il s’agit de:

  • Isis Consult ;
  • Deloitte Consulting and Advisory ;
  • Ernst & Young (EY) ;
  • Pricewaterhouse Coopers (PwC).

 

Au terme de l’analyse des offres, le marché a été attribué à Ernst & Young.

 

Le marché a pour objet de réaliser l’évaluation du contrat de gestion 2015-2020, et d’assister la SLRB au cours du processus de rédaction du nouveau contrat de gestion qui liera le Gouvernement de la Région de Bruxelles-Capitale et la SLRB entre 2021 et 2025.

 

 

L’objectif de la mission est double.  Dans un premier temps, il s’agissait de réaliser l’évaluation du contrat de gestion conclu entre la Région de Bruxelles-Capitale et la SLRB. Cette évaluation devait porter sur l’ensemble des composantes du contrat de gestion mais également sur l’influence des facteurs et des conditions de l’environnement politique, institutionnel, réglementaire et socio-économique qui ont pu avoir une incidence sur sa réalisation. La négociation du contrat de gestion suivant doit se fonder quant à elle, sur cette évaluation finale. 

 

Dans un second temps, il s’agit de mettre à profit l’expertise du soumissionnaire pour rédiger le nouveau contrat de gestion, le tableau de bord et les outils de suivi, mais également pour assister les parties dans le processus de négociation.

 

Dans ce cadre, le soumissionnaire doit tenir compte des éléments suivants :

 

  • Des résultats de l’analyse des stakeholders réalisée début 2019. Cette analyse avait pour but d’identifier les actions à entreprendre pour améliorer le fonctionnement de la SLRB en tenant compte des attentes des parties prenantes de la SLRB, c’est-à-dire les SISP;
  • De la nouvelle batterie d’indicateurs stratégiques définie par un consultant externe début 2019 ;
  • Des résultats de l’audit externe demandé par la Région qui a eu lieu au cours du premier semestre 2020 ;

 

  • Des résultats des commissaires-réviseurs des SISP, si cela est jugé opportun ;
  • De la volonté de mettre en place une meilleure articulation des différents outils de programmation mis en place au niveau régional, à savoir la Note d’orientation 2019-2024, les lettres d’orientation annuelles et les plans opérationnels annuels (POP) ;
  • Des constats formulés sur l’efficacité de la mise en œuvre du contrat de gestion repris dans l’évaluation intermédiaire ;
  • De la volonté de disposer d’un contrat de gestion axé sur les objectifs et non sur les procédures.

Le soumissionnaire doit également être en mesure d’offrir une expertise dans différentes matières :

  • Au niveau juridique : le nouveau contrat de gestion doit pouvoir être publié au Moniteur belge. À cet effet, il devra notamment être conforme au code du logement et aux normes européennes SEC 2010 ;

 

  • En « public governance »: la SLRB souhaite poursuivre le travail déjà réalisé pour mettre en place une véritable culture d’objectifs, de résultats et d’évaluations avec un tableau de bord des indicateurs et de suivi des décisions et des projets. Elle souhaite également obtenir une assistance en vue d’optimiser le reporting réalisé par ses différentes directions.

 

 

L’adjudicataire a remis une offre de 86.190€ hors TVA.

 

Dans le cadre du processus d’évaluation, EY a analysé si les objectifs poursuivis ont été réellement atteints et dans quelle mesure ils l’ont été.

 

L’objectif stratégique 1: « Développer des logements durables pour améliorer la qualité de vie des habitants et l’intégration des projets dans les quartiers » traduit la volonté d’accroître l’offre de logements sociaux, modérés et moyens tout en s’inscrivant davantage dans une approche prévisionnelle et intégrée. Pour ce faire, il s’agit de développer la dimension prospective des études et réflexions menées, notamment en recherchant des opportunités de location, mais également d’acquisition de terrains et logements publics et privés. En outre, sont visés la contraction des délais de production de logements, la mise en place d’une mixité fonctionnelle, sociale et typologique des logements, l’apport d’équipements collectifs adaptés et de qualité, le développement de l’habitat innovant (p.ex. l’habitat intergénérationnel ou communautaire) ainsi que la recherche de moyens de financements novateurs (p.ex. PPP).

Pour atteindre cet objectif, la Direction Développement, principale concernée par la réalisation de l’OS 1, s’est vue confier la responsabilité de la gestion des enveloppes financières du Plan Régional du Logement, ci-après dénommé PRL, et de l’Alliance Habitat, fixant des objectifs en termes de nombre de logements à construire dans un délais précis. La bonne utilisation de ces moyens financiers est donc cruciale pour l’atteinte de l’OS 1.

 

Pour cet OS 1, voici ci-dessous, l‘évaluation globale réalisée par le consultant:

 

Si cet objectif est atteint pour la plus grande partie, certaines actions n’ont pas abouti, principalement dû à des contraintes et facteurs de retard exogènes à la SLRB et à l’équipe en charge. Il s’agit notamment de la durée d’obtention de permis d’urbanisme et des décisions politiques, de la multitude d’acteurs à considérer dans le montage des projets ou encore de la complexité de ces derniers. 

 

L’OS 2 « Mettre en œuvre, avec efficacité et efficience, les plans quadriennaux de rénovation du patrimoine », principalement géré par la Direction « Patrimoine » de la SLRB, s’inscrit dans une démarche d’amélioration continue du patrimoine immobilier existant. Il s’agit de garantir une bonne exécution des projets de rénovation et ce, dans des délais optimisés, dans le respect des prescriptions du Code du Logement et dans une optique de durabilité et d’intégration harmonieuse dans les quartiers. En outre, cet objectif stratégique met en avant l’importance d’une gestion proactive du patrimoine, avec au centre, la lutte contre les logements inoccupés. Pour finir, il intègre une notion de temporalité, traduisant en réalité un triple objectif dans le temps. En premier lieu, il s’agit de clôturer les anciens programmes de rénovation, ensuite de mener à bien l’actuel programme et pour finir, d’anticiper la prochaine programmation.

 

Pour cet OS 2, voici ci-dessous, l‘évaluation globale réalisée par le consultant:

 

Déjà lors de l’évaluation intermédiaire, cet objectif avait déjà été atteint pour la plus grande partie. L’évaluation finale le confirme, les dernières actions non réalisées pouvant désormais être qualifiées au minimum de « en cours ». Notons cependant que la stratégie IT, élément essentiel à la professionnalisation, l’efficacité et l’efficience de la mise en œuvre et du suivi des plans quadriennaux de rénovation, acte un retard important. La nécessité d’aboutir avec ce projet dans les plus bref délais mérite d’être soulignée.

 

L’OS 3 « Développer une culture d'entreprise, basée sur la transversalité et orientée résultats en veillant à l’efficacité et à la continuité du suivi des objectifs stratégiques et opérationnels par un contrôle de gestion permanent » traduit la volonté de la SLRB de faire évoluer sa vision et son mode de fonctionnement. Par sa réalisation, la SLRB veut mener une réflexion sur la définition de ses missions, mais surtout sur la manière de les aborder. La SLRB s’est fixée l’ambition de procéder à une mutation interne d’envergure, vers un fonctionnement axé sur le résultat. Pour ce faire, cet OS met en avant l’importance pour la SLRB de s’outiller, ce qui passe notamment par la mise en place d’outils de gestion et de communication tels que le plan d’entreprise, l’assurance de processus adaptés aux besoins, ou encore la mise en place d’un dispositif de contrôle de gestion. Les actions menées par la SLRB au cours des 5 dernières années ne se cantonnent cependant pas aux outils et aux dispositifs. La Direction Personnel & Organisation et sa Cellule Capital Humain ont en effet entrepris de grands chantiers permettant à l’Administration « d’outiller » ses agents et de les préparer au changement. Il s’agit notamment d’un audit du processus d’évaluation, et du développement d’un système de gestion des compétences, etc.

 

Pour cet OS 3, voici ci-dessous l‘évaluation globale réalisée par le consultant:

 

Un travail considérable a été réalisé par la SLRB dans le cadre du développement de sa culture interne et du déploiement de nouvelles dynamiques de fonctionnement. Cependant, ce travail n’a pas encore complètement abouti. La SLRB rencontre encore des freins qui ralentissent sa progression. Elle doit poursuivre l’accompagnement de ses agents, et en particulier de son (middle) management, dans cette nouvelle orientation résultats, ainsi que la digitalisation de ses outils de gestion et asseoir davantage sa nouvelle vision stratégique à long terme, pour renforcer l’adhésion des agents.

 

L’OS 4 « Devenir un centre de référence en matière de logement en gestion publique à prépondérance sociale au service de la Région et de ses opérateurs » est destiné à faire bénéficier de l’expertise détenue par la SLRB et ses agents à l’ensemble du secteur.

La SLRB et la Région ambitionnent de faire évoluer le secteur du logement social en développant de nouvelles perspectives et de nouvelles approches pour répondre aux besoins des usagers. Pour ce faire, la SLRB doit agir sur deux volets, à savoir:

 

  • Le développement de sa connaissance et de son expertise: L’exécution de cet objectif passe par la réalisation d’études thématiques dont les conclusions permettront de nourrir les réflexions de fond utiles à l’évolution de la politique de logement social. La SLRB doit également améliorer l’efficience de son reporting en développant les outils (Power BI) et systèmes de collecte d’informations utilisés auprès du secteur et des SISP, ainsi que les solutions informatiques lui permettant d’analyser les tendances sectorielles;
  • La diffusion de l’information auprès du secteur: Par la mise en place de solutions et d’outils permettant la diffusion d’informations sectorielles, mais également la dynamisation de la concertation sectorielle en organisant et participant à de nombreux événements, dans le but de diffuser l’expertise de l’Administration dans son rôle de centre de connaissance et de soutien.

 

Pour cet OS 4, voici ci-dessous l‘évaluation globale réalisée par le consultant:

 

La SLRB a mis en œuvre la plupart des objectifs opérationnels du contrat de gestion. Elle doit cependant, maintenir le niveau des efforts fournis dans le cadre du développement de ses outils de reporting et de l’amélioration de la diffusion des informations (en interne et à l’externe).

 

 

L’article 41 du Code du Logement énumère les obligations de la SLRB, et notamment celles à mettre en place dans l’exercice de son rôle de tutelle envers les SISP. Ce rôle du tutelle est en constante évolution et doit s’équilibrer aujourd’hui entre une mission de contrôle et une mission de conseil et de support.

 

 

L’OS 5 « Soutenir l’efficacité de l’action des SISP en s’assurant du respect de leurs obligations, en veillant à simplifier les démarches administratives pour l’ensemble des usagers » vient quant à lui, préciser certaines actions ciblées, à charge de la SLRB, conçues dans une perspective d’amélioration de l’efficacité (i) de la structure institutionnelle du secteur (suivi du processus de rationalisation), (ii) de l’action des SISP (mise à jour du cadre réglementaire, simplification administrative, traçabilité externe, etc.), et de la relation entre ces dernières et la SLRB; relation davantage cadrée par le contrat de gestion de Niveau 2.

La responsabilité de la réalisation des actions de cet OS est partagée entre plusieurs directions de l’Administration, avec une concentration plus appuyée sur les cellules de la Direction Suivi des SISP et des locataires

 

 

 

Pour cet OS 5, voici ci-dessous l‘évaluation globale réalisée par le consultant:

 

Le niveau global de réalisation de l’OS 5 est élevé. En effet, la SLRB a placé la simplification administrative au centre des priorités du contrat de gestion dont il est question dans le présent rapport et a entrepris les chantiers dont elle était en charge. Toutefois, l’Administration doit entretenir ses efforts et développer davantage les solutions technologiques qui lui permettent d’exercer son rôle de tutelle et de conseil auprès des SISP.

 

L’OS 6 « Renforcer les échanges et partenariats avec les différents opérateurs de la Région bruxelloise et des autres Régions » ambitionne de dynamiser le secteur et ses acteurs afin de faciliter et de coordonner le développement d’une politique régionale efficace.

Dans la DPG 2019-2024, le Gouvernement indique vouloir « fédérer l’ensemble des forces vives » afin de concrétiser le droit au logement pour tous. C’est dans cette démarche que s’inscrit ce sixième objectif stratégique. Or, les acteurs de la politique du logement bruxelloise sont nombreux, interviennent à des niveaux distincts (local, régional, communal) et ont à leur charge des responsabilités diverses. Cet objectif stratégique consiste dès lors à formaliser les échanges de l’ensemble des intervenants régionaux afin de structurer leurs démarches. Il s’agit d’une formalisation à deux niveaux:

 

 

  • Tant au niveau des échanges utiles aux partages d’expériences et de bonnes pratiques avec les entités fédératrices des SISP notamment;
  • qu’au niveau de la mise en place de partenariats avec des acteurs externes tels que urban.brussels, Bruxelles Environnement, Actiris, Citydev, etc.

 

Pour cet OS 6, voici ci-dessous, l‘évaluation globale réalisée par le consultant:

 

La SLRB a dépassé les objectifs fixés par le contrat de gestion en concluant plusieurs collaborations avec des entités telles que Bruxelles Environnement, Bruxelles Fiscalité, Citydev, etc. et en participant activement aux concertations entretenues au sein du secteur et avec les SISP. La SLRB a également initié et organisé divers événements concernant des thématiques diverses autour du logement social - la politique de rénovation, les solutions durables, l’ère du digital – et s’est donc présentée comme un maillon fort et fédérateur du secteur. 

 

L’OS 7 « Développer des politiques d’actions sociales dans une visée d’amélioration de qualité de vie des locataires » traduit le devoir de la SLRB à soutenir les SISP dans la réalisation d’actions sociales à destination des locataires et candidats, dans une logique d’intégration et de cohésion sociale. La Cellule Action Sociale de la Direction Suivi des SISP et Locataires doit veiller à développer et promouvoir les dynamiques d’actions sociales en assurant un certain niveau de cohérence entre elles, par l’intermédiaire de la mise en place des 32 plans de cohésion sociale, dénommés ci-après « PCS », dont elle coordonne le suivi. La SLRB doit dès lors jouer le rôle de moteur, tout en assurant une « veille » au niveau de l’offre de service social. La SLRB veut également impulser les initiatives des SISP par l’intermédiaire du développement du volet « action sociale » de leur plan stratégique.

 

Pour l’OS 7, voici ci-dessous l‘évaluation globale réalisée par le consultant:

 

Si certaines actions ont été initiées et menées à bien par la SLRB, le niveau de réalisation global de l’OS 7 reste modéré. Cependant, il est important de nourrir ce constat avec des éléments contextuels qui ont freiné les actions de la SLRB:

 

  • Le départ, sans remplacement, de la coordinatrice de la Cellule Action sociale qui jouait un rôle important au niveau stratégique de l’équipe et était le point de contact privilégié pour le Cabinet et les SISP;
  • Une situation conflictuelle survenue en 2018 dans le cadre d’un PCS, qui a bloqué le processus de renouvellement des conventions qui devait avoir lieu au 01/01/2020. Les équipes de la SLRB ont dû mobiliser un temps considérable (80%) à la résolution de cet incident, en repensant le mécanisme des PCS pour y intégrer notamment une mise en concurrence – toujours en cours à la date du rapport.

 

L’OS 8 « Veiller à la pérennisation du financement et du fonctionnement du secteur du logement en tenant compte des évolutions de son environnement » est principalement géré par la Direction Finances et les trois cellules qui la composent. L’objectif traduit la volonté de la SLRB d’améliorer les outils de gestion budgétaire et comptable, non seulement en interne mais également mis à la disposition des SISP. Ces outils devraient pouvoir permettre un suivi étroit de l’utilisation des moyens alloués - notamment en liant ces derniers aux besoins du secteur -, optimiser la gestion des flux financiers et renforcer le suivi budgétaire historique et en continu. Pour finir, il s’agit d’améliorer la qualité et la précision des prévisions budgétaires pluriannuelles, en développant des outils permettant la réalisation de simulations prospectives.

 

 

Pour cet OS 8, voici ci-dessous l‘évaluation globale réalisée par le consultant:

 

Si certaines actions ont été initiées et menées à terme par la SLRB, le niveau de réalisation global de l’OS 8, tel qu’articulé dans le contrat de gestion, reste modéré. Cependant, il est important de nourrir ce constat avec des éléments contextuels ayant freiné les réalisations:

 

  • Un parc informatique et des outils de gestion budgétaire et comptable obsolètes, peu adaptés et ne permettant pas de mettre en œuvre les objectifs du contrat de gestion. Le choix a donc été fait de concentrer les efforts des ressources (pendant 2,5 ans) sur la migration vers SAP, réalisée le 1ier janvier 2019;

 

  • Un manque important d’effectif, ayant poussé la Direction Finances à faire des arbitrages afin de se focaliser sur les actions les plus urgentes. Certaines actions jugées comme relativement moins urgentes (ex: clôture des quadriennaux précédents) ont donc été mises à l’écart dans un 1ier

 

Sachez que le processus d’élaboration du contrat de gestion 2021-2025 a débuté. Pour l’instant, les parties, à savoir la SLRB et les représentants du Cabinet de la Ministre en charge du Logement, ont défini les perspectives/objectifs stratégiques du nouveau contrat de gestion.

Le travail permettant de définir les objectifs opérationnels et d’identifier les indicateurs de performances est en cours.

Dans le cadre de sa mission, le prestataire externe a effectivement émis des suggestions quant au contenu du nouveau contrat de gestion. Notamment concernant la structure du nouveau contrat et la définition des perspectives stratégiques.

Le travail concernant l’identification, l’élaboration et/ou l’amélioration des indicateurs sera réalisé dans les prochaines semaines. Dans ce cadre, le prestataire s’appuiera sur l’expertise d’une personne spécialisé en « Data Analytics ».

 

Le contrat de gestion 2021-2025 s’inscrit dans la cadre d’un processus d’amélioration continue et d’affirmation de l’identité de la SLRB, notamment via le déploiement de son centre de connaissance.

 

Suite à l’évaluation finale du contrat de gestion 2015-2020, le prestataire externe a mis en évidence le fait que l’accent doit être notamment mis sur les éléments suivants:

 

  • La clarification de l’exercice de la tutelle par la SLRB sur les SISP, et entres autres, l’articulation entre le contrôle et le soutien ;
  • Orienter le contrôle vers un objectif « d’amélioration continue » ;
  • Approfondir les réflexions menées dans le cadre d’une tutelle différenciée ;
  • Assurer une mise en œuvre de la vision définie par la SLRB de manière uniforme et cohérente en son sein ;
  • Appuyer la transversalité entre les services, permettant in fine de soutenir la simplification administrative ;
  • Mettre en place des outils standardisés, adaptés aux réalités et besoins des SISP ;
  • Réaliser un Benchmark sectoriel et partager les informations sectorielles avec les SISP ;

 

 

 

 

 

 

 

 

  • Mettre à disposition des outils de gestion quotidienne, des ressources humaines et de projets.