Logo Parlement Buxellois

Schriftelijke vraag betreffende evaluatie van de uitvoering van de beheersovereenkomst niveau 1 2015-2020 tussen het Brussels Hoofdstedelijk Gewest en de Brusselse Gewestelijke Huisvestingsmaatschappij en de nieuwe beheersovereenkomst 2021-2025.

Indiener(s)
Joëlle Maison
aan
Nawal Ben Hamou, Staatssecretaris van het Brussels Hoofdstedelijk Gewest bevoegd voor Huisvesting en Gelijke kansen (Vragen nr 247)

 
Datum ontvangst: 31/07/2020 Datum publicatie: 19/10/2020
Zittingsperiode: 19/24 Zitting: 19/20 Datum antwoord: 15/09/2020
 
Datum behandeling van het stuk Indiener(s) Referentie Blz.
05/08/2020 Ontvankelijk p.m.
 
Vraag    De beheersovereenkomst niveau 1 "2015-2020" tussen het Brussels Hoofdstedelijk Gewest en de Brusselse Gewestelijke Huisvestingsmaatschappij (BGHM) loopt eind 2020 ten einde. Zoals de BGHM in zijn activiteitenverslag 2019 in herinnering brengt, was het de bedoeling dat er begin 2020 een overheidsopdracht zou worden georganiseerd om een externe dienstverlener aan te wijzen die de uitvoering van de beheersovereenkomst "2015-2020" zou moeten evalueren, maar ook zijn knowhow ter beschikking zou moeten stellen om de nieuwe beheersovereenkomst "2021-2025", de boordtabel en de follow-upindicatoren te helpen opstellen. De dienstverlener zou de partijen ook moeten bijstaan tijdens de onderhandelingen. De gewestregering en de BGHM willen de nieuwe beheersovereenkomst niveau 1 zo snel mogelijk sluiten, opdat de overeenkomst op 1 januari 2021 in werking kan treden.

In dat verband wens ik u de volgende vragen te stellen:

1. Hebben de Brusselse Hoofdstedelijke Regering en de BGHM begin 2020 een overheidsopdracht uitgeschreven om de externe dienstverlener te selecteren die belast wordt met de evaluatie van de uitvoering van de beheersovereenkomst "2015-2020" tussen de BGHM en het Gewest en met de voorbereiding van de nieuwe beheersovereenkomst "2021-2025"? Zo ja, hoeveel kandidaten hebben een offerte ingediend? Welke offerte is uiteindelijk geselecteerd door de aanbestedende overheid? Volgens welke procedure werd de externe dienstverlener geselecteerd? Kunt u het doel van de aan de externe dienstverlener vergunde opdracht toelichten? Wat is de totale kostprijs van de overheidsopdracht?

2. Heeft de externe dienstverlener al een volledige evaluatie gemaakt van de uitvoering van de beheersovereenkomst niveau 1 "2015-2020" die tussen het Gewest en de BGHM werd gesloten? Zo ja, wat zijn de belangrijkste conclusies? Is de BGHM er volgens de conclusies van de analyse door de externe dienstverlener in geslaagd de verschillende strategische en operationele doelstellingen te halen die haar krachtens de beheersovereenkomst niveau 1 "2015-2020" werden toegewezen?

3. Hoe staat het met de voorbereiding van de nieuwe beheersovereenkomst niveau 1 die voor de periode 2021-2025 moet worden gesloten? Hebben de gewestregering en de BGHM al onderhandelingen aangeknoopt om de nieuwe beheersovereenkomst te sluiten?

4. Heeft de externe dienstverlener voorgestellen gedaan over de inhoud van de nieuwe beheersovereenkomst niveau 1 die tussen het Gewest en de BGHM moet worden gesloten? Heeft hij voorgesteld nieuwe indicatoren te ontwikkelen om de uitvoering ervan te volgen?

5. Hebben de Brusselse regering en de BGHM al aangegeven voor welke aspecten de beheersovereenkomst "2021-2025" een voortzetting van de beheersovereenkomst "2015‑2020" zou moeten zijn, en voor welke aspecten de nieuwe beheersovereenkomst niveau 1 een breuk met de huidige beheersovereenkomst zou moeten betekenen?
 
 
Antwoord   

Overeenkomstig de procedures voor overheidsopdrachten werd het bestek van de opdracht met betrekking tot de eindevaluatie van de beheersovereenkomst 2015-2020 tussen het Brussels Hoofdstedelijk Gewest en de BGHM en de uitwerking van de nieuwe beheersovereenkomst 2021-2025 in het Frans en Nederlands gepubliceerd op het ‘Free Market’-platform. Het gaat om een onderhandelingsprocedure zonder voorafgaande bekendmaking.

 

Vier operatoren hebben een offerte ingediend. Het gaat om:

-              Isis Consult;

-              Deloitte Consulting and Advisory;

-              Ernst & Young (EY);

-              Pricewaterhouse Coopers (PwC).

 

Na analyse van de offertes werd de opdracht toegewezen aan Ernst & Young.

 

Het doel van de opdracht bestaat erin een evaluatie uit te voeren van de beheersovereenkomst 2015-2020 en de BGHM ondersteuning te verlenen tijdens het proces voor de opmaak van de nieuwe beheersovereenkomst 2021-2025 tussen de Brusselse Hoofdstedelijke Regering en de BGHM.

 

De opdracht heeft twee doelstellingen.  Ten eerste ging het om de evaluatie van de beheersovereenkomst tussen het Brussels Hoofdstedelijk Gewest en de BGHM. Die evaluatie moest betrekking hebben op alle onderdelen van de beheersovereenkomst, maar ook op de invloed van de factoren en omstandigheden van de politieke, institutionele, reglementaire en sociaaleconomische omgeving die een impact konden hebben op de uitvoering ervan. De onderhandeling van de volgende beheersovereenkomst dient gebaseerd te worden op deze eindevaluatie. 

 

Ten tweede is het de bedoeling om de expertise van de inschrijver aan te wenden bij het opstellen van de nieuwe beheersovereenkomst, de boordtabel en de opvolgingstools, maar ook om de partijen bij te staan tijdens het onderhandelingsproces.

 

In dat kader moet de inschrijver rekening houden met de volgende elementen:

 

  • De resultaten van de in het begin van 2019 uitgevoerde analyse van de stakeholders. Die analyse had tot doel te bepalen welke acties er moesten worden ondernomen om de werking van de BGHM te verbeteren, rekening houdend met de verwachtingen van de stakeholders van de BGHM, nl. de OVM’s;
  • De nieuwe reeks strategische indicatoren die begin 2019 door een externe consultant werden bepaald;
  • De resultaten van de door het gewest gevraagde externe audit die in de loop van het eerste semester van 2020 zal plaatsvinden;
  • Resultaten van de commissarissen-revisoren van de OVM’s, indien dit nodig wordt geacht;
  • De wil om te zorgen voor een betere onderlinge afstemming van de verschillende, op gewestelijk niveau ingevoerde planningstools: de beleidsnota 2019-2024, de jaarlijkse beleidsbrieven en de jaarlijkse operationele plannen (POP’s);

 

  • De in de tussentijdse evaluatie geformuleerde vaststellingen over de doeltreffendheid van de tenuitvoerlegging van het beheersovereenkomst;
  • De wil om over een beheersovereenkomst te beschikken die toegespitst is op de doelstellingen en niet op de procedures.

 

De inschrijver zal ook over verschillende zaken expertise moeten kunnen verlenen:

 

  • Op juridisch vlak: de nieuwe beheersovereenkomst moet gepubliceerd kunnen worden in het Belgisch Staatsblad. Daartoe moet hij met name in overeenstemming zijn met de Huisvestingscode en met de Europese ‘ESR 2010’-normen;
  • Op gebied van “public governance”: de BGHM wil het reeds gerealiseerde werk voortzetten om een echte, op doelstellingen, resultaten en evaluaties gerichte bedrijfscultuur in te voeren aan de hand van een boordtabel met de indicatoren en een opvolgingstabel met de beslissingen en projecten. Ze wil ook ondersteuning krijgen om de door haar verschillende directies gerealiseerde reporting te optimaliseren.

 

De opdrachtnemer heeft een offerte ingediend van €86.190 excl. BTW.

 

In het kader van het evaluatieproces is EY overgegaan tot een analyse om te bekijken of en in hoeverre de nagestreefde doelstellingen daadwerkelijk werden bereikt.

 

Strategische doelstelling 1: “Duurzame woningen tot stand brengen om de levenskwaliteit van de bewoners en de integratie van de projecten in de wijken te verbeteren” vertolkt de wil om het aanbod aan sociale woningen en woningen voor bescheiden en middeninkomens te vergroten en daarbij meer te kiezen voor een vooruitziende en geïntegreerde aanpak. Daartoe moet de prospectieve dimensie van de uitgevoerde studies en denkoefeningen verder worden uitgebouwd, meer bepaald door op zoek te gaan naar mogelijkheden om te huren, maar ook om terreinen en openbare en private woningen aan te kopen. Daarnaast wordt er gestreefd naar een verkorting van de termijnen voor de productie van woningen, het tot stand brengen van een functionele, sociale en typologische mix van de woningen, de inbreng van aangepaste en kwaliteitsvolle collectieve uitrustingen, de uitbouw van de innoverende woonvormen (bijv. intergenerationeel of gemeenschapswonen) en de zoektocht naar vernieuwende financieringsmiddelen (bijv. PPP).

Om die doelstelling te behalen kreeg de Directie Ontwikkeling, de belangrijkste verantwoordelijke voor de verwezenlijking van SD 1, het beheer over de financiële enveloppen van het Gewestelijk Huisvestingsplan, hierna GHP genoemd, en van de Alliantie Wonen en legde ze doelstellingen vast met betrekking tot het aantal binnen een welbepaalde termijn op te trekken woningen. Een goede aanwending van die financiële middelen is dus cruciaal om SR 1 te halen.

 

Hieronder vindt u de door de consultant uitgevoerde algemene evaluatie van SD 1:

 

Hoewel deze doelstelling grotendeels wordt gehaald, slaagden sommige acties niet en dat is voornamelijk te wijten aan beperkingen en vertragingsfactoren die buiten de BGHM en het verantwoordelijke team om liggen. We hebben het dan met name over de lange wachttijd voor het bekomen van een stedenbouwkundige vergunning of voor politieke beslissingen, de vele betrokken partijen bij het opzetten van projecten of de complexiteit van die projecten. 

 

SD 2 “De vierjarenplannen voor renovatie van het patrimonium doeltreffend en efficiënt uitvoeren” wordt voornamelijk beheerd door de Directie “Patrimonium” van de BGHM en kadert in een streven naar voortdurende verbetering van het bestaande vastgoedpatrimonium. De bedoeling is te zorgen voor een goede uitvoering van de renovatieprojecten, en dit binnen geoptimaliseerde termijnen, met naleving van de voorschriften van de Huisvestingscode en met zorg voor duurzaamheid en harmonieuze integratie in de wijken. Bovendien benadrukt deze strategische doelstelling het belang van een proactief beheer van het patrimonium, met als centrale aandachtspunt de strijd tegen leegstand. Ten slotte is er ook een tijdsaspect in opgenomen, aangezien er eigenlijk een drievoudige doelstelling wordt nagestreefd in de tijd: in de eerste plaats de oude renovatieprogramma's afsluiten, vervolgens het huidige programma tot een goed einde brengen en ten slotte anticiperen op de volgende programmering.

 

Hieronder vindt u de door de consultant uitgevoerde algemene evaluatie van SD 2:

 

Deze doelstelling was al bij de tussentijdse evaluatie grotendeels bereikt. De eindevaluatie bevestigt dat. De laatste niet gerealiseerde acties kunnen intussen op zijn minst als « in uitvoering » worden bestempeld. We merken echter op dat de IT-strategie, een essentieel element voor de professionalisering, doeltreffendheid en efficiëntie van de tenuitvoerlegging en opvolging van de vierjarenplannen voor renovatie, een grote vertraging laat optekenen. We moeten benadrukken dat het noodzakelijk is om dat project zo snel mogelijk af te werken.

 

SD 3 “Een resultaatgerichte en op transversaliteit gebaseerde bedrijfscultuur ontwikkelen. Hierbij wordt er gelet op de doeltreffendheid en de continuïteit van de opvolging van de strategische en operationele doelstellingen aan de hand van een permanente beheercontrole” geeft uiting aan de wil van de BGHM om haar visie en werkwijze te doen evolueren. Via de realisatie van deze doelstelling wil de BGHM stilstaan bij de definitie van haar opdrachten, maar vooral ook bij de manier om die opdrachten aan te pakken. De BGHM heeft zich tot doel gesteld een grootschalige interne mutatie door te voeren om te evolueren naar een resultaatgerichte werking. Daartoe benadrukt deze SD het belang voor de BGHM om zich goed uit te rusten, met name via de invoering van beheer- en communicatietools, zoals het bedrijfsplan, aan de behoeften aangepaste processen of de invoering van een beheercontrolesysteem. De acties die de BGHM in de laatste 5 jaar heeft ondernomen, beperken zich echter niet tot tools en systemen. De Directie Personeel & Organisatie en haar cel Menselijk kapitaal hebben immers heel wat werk verzet om het de Administratie mogelijk te maken haar medewerkers instrumenten aan te reiken en hen voor te bereiden op de veranderingen. Het gaat met name om een audit van de evaluatieprocedure en om de ontwikkeling van een systeem voor competentiebeheer, enz.

 

 

Hieronder vindt u de door de consultant uitgevoerde algemene evaluatie van SD 3:

 

De BGHM heeft heel wat werk verzet in het kader van de ontwikkeling van haar interne cultuur en van de ontplooiing van nieuwe werkingsdynamieken. Dat werk zit er echter nog niet volledig op. De BGHM heeft nog te kampen met belemmeringen die haar vooruitgang afremmen. Ze moet de begeleiding van haar personeel, en in het bijzonder van haar (middle) management, voortzetten in deze nieuwe resultaatgerichte manier van werken, ze moet doorgaan met de digitalisering van haar beheersinstrumenten en haar nieuwe strategische langetermijnvisie beter onderbouwen om het draagvlak bij haar personeel te vergroten.

 

 

SD 4 “Een referentiecentrum voor huisvesting in openbaar beheer met sociaal overwicht worden dat ten dienste staat van het Gewest en van de gewestelijke spelers” is erop gericht de expertise van de BGHM en haar medewerkers ter beschikking te stellen van de volledige sector.

De BGHM en het Gewest hebben de ambitie om de sector van de sociale huisvesting te laten evolueren door nieuwe perspectieven en nieuwe benaderingen te ontwikkelen om te beantwoorden aan de behoeften van de gebruikers. Daartoe moet de BGHM handelen op twee terreinen, namelijk:

 

  • De ontwikkeling van haar kennis en expertise: ze doet dit via de uitvoering van thematische studies waarvan de conclusies als basis kunnen dienen voor fundamentele denkoefeningen die van nut zijn voor de evolutie van het sociale huisvestingsbeleid. De BGHM moet haar reporting ook efficiënter maken door tools (Power BI) en systemen voor de inzameling van informatie te ontwikkelen die in de sector en bij de OVM’s worden gebruikt, alsook informaticaoplossingen waarmee ze de sectorale tendensen kan analyseren;

 

  • De verspreiding van de informatie binnen de sector: door oplossingen en tools te voorzien om de sectorale informatie te verspreiden, maar ook door het sectorale overleg dynamischer te maken door evenementen te organiseren of eraan deel te nemen, om zo de expertise van de Administratie uit te dragen in haar rol als kennis- en ondersteuningscentrum.

 

 

 

Hieronder vindt u de door de consultant uitgevoerde algemene evaluatie van SD 4:

 

De BGHM heeft het merendeel van de operationele doelstellingen uit de beheersovereenkomst uitgevoerd. Het komt er nu op aan de geleverde inspanningen in het kader van de ontwikkeling van haar reportingtools en de verbetering van de (interne en externe) verspreiding van de informatie onverminderd voort te zetten.

 

In artikel 41 van de Huisvestingscode worden de verplichtingen van de BGHM opgesomd, en met name de verplichtingen die ze dient te vervullen in het kader van haar toezichthoudende rol ten aanzien van de OVM’s. Die toezichthoudende rol evolueert constant en moet vandaag het midden zoeken tussen een controleopdracht en een advies- en ondersteuningsopdracht.

 

SD 5 “De doeltreffendheid van de werking van de OVM's steunen door zich ervan te vergewissen dat zij hun verplichtingen nakomen en hiervoor de administratieve verplichtingen voor al hun gebruikers vereenvoudigen” vormt een precisering van een aantal gerichte acties waarmee de BGHM is belast en die erop gericht zijn de (i) de doeltreffendheid van de institutionele structuur van de sector te verhogen (opvolging van het rationaliseringsverloop), (ii) de werking van de OVM’s te verbeteren (actualisering van het reglementaire kader, administratieve vereenvoudiging, externe traceerbaarheid, enz.) en de verhouding tussen de OVM’s en de BGHM te verbeteren. Die verhouding wordt meer geregeld door de beheersovereenkomst van niveau 2.

De verantwoordelijkheid voor de verwezenlijking van de acties van deze SD wordt gedeeld door verschillende directies van de Administratie, met een zwaartepunt bij de cellen van de Directie Opvolging van de OVM's en de huurders

 

Hieronder vindt u de door de consultant uitgevoerde algemene evaluatie van SD 5:

 

Het globale realisatieniveau van SR 5 is hoog. De BGHM heeft van de administratieve vereenvoudiging immers één van de prioriteiten gemaakt van de beheersovereenkomst waarvan sprake is in onderhavig verslag en ze heeft de werken uitgevoerd waarvoor ze verantwoordelijk was. De Administratie moet haar inspanningen echter voortzetten en de technologische oplossingen waarmee ze haar toezichthoudende en adviserende rol bij de OVM’s kan uitvoeren, nog verder ontwikkelen.

 

SD 6 “De uitwisselingen en de samenwerking met de diverse spelers van het Brussels Hoofdstedelijk Gewest en van beide andere gewesten verdiepen en uitbouwen” heeft tot doel de sector en zijn spelers dynamischer te maken om de ontwikkeling van een doeltreffend gewestelijk beleid te vergemakkelijken en te coördineren.

In de ABV 2019-2024 geeft de Regering aan dat ze “alle drijvende krachten wil bundelen” voor een concrete verwezenlijking van het recht op huisvesting voor iedereen. Deze zesde strategische doelstelling kadert in dat voornemen. Het Brusselse huisvestingsbeleid telt echter een behoorlijk aantal spelers, die op verschillende niveaus actief zijn (lokaal, gewestelijk, gemeentelijk) en diverse verantwoordelijkheden hebben. Deze strategische doelstelling is er dan ook op gericht de uitwisselingen tussen alle gewestelijke partijen te formaliseren om structuur te brengen in hun initiatieven. Het gaat om een formalisering op twee niveaus:

 

  • zowel op het niveau van de uitwisselingen die nuttig zijn voor het delen van ervaringen en goede praktijken met de federaties van OVM’s;
  • als op het vlak van het aangaan van samenwerkingsverbanden met externe actoren zoals urban.brussels, Leefmilieu Brussel, Actiris, Citydev, enz.

 

Hieronder vindt u de door de consultant uitgevoerde algemene evaluatie van SD 6:

 

De BGHM heeft de doelstellingen van de beheersovereenkomst overtroffen door verschillende samenwerkingsverbanden aan te gaan met entiteiten zoals Leefmilieu Brussel, Fiscaliteit Brussel, Citydev, enz. en door actief deel te nemen aan het overleg binnen de sector en met de OVM's. De BGHM heeft ook verschillende evenementen gelanceerd en georganiseerd over diverse thema’s met betrekking tot sociale huisvesting - renovatiebeleid, duurzame oplossingen, het digitale tijdperk - en heeft zich dus een sterke en verbindende schakel van de sector getoond. 

 

SD 7 “Beleidslijnen voor sociale acties uitstippelen ter verbetering van de levenskwaliteit van de huurders” vertaalt de verplichting van de BGHM om de OVM’s te ondersteunen bij de uitvoering van sociale acties bestemd voor de (kandidaat-)huurders, naar een logica van integratie en sociale cohesie. De Cel Sociale Actie van de Directie Opvolging van de OVM's en Huurders moet toezien op de ontwikkeling en bevordering van de sociale-actiedynamiek en ervoor zorgen dat er tussen deze acties enige samenhang is. Dit gebeurt via de invoering van de 32 plannen voor sociale cohesie, hierna “PSC’s” genoemd, waarvan de cel de opvolging coördineert. De BGHM moet dan ook de rol van motor op zich nemen en tegelijk “toezicht” uitoefenen op het aanbod van sociale diensten. De BGHM wil de initiatieven van de OVM’s ook een duwtje in de rug geven via de ontwikkeling van het gedeelte “sociale actie” van hun strategisch plan.

 

 

 

Hieronder vindt u de door de consultant uitgevoerde algemene evaluatie van SD 7:

 

Hoewel sommige acties door de BGHM werden opgestart en volbracht, blijft het globale realisatieniveau van SD 7 bescheiden. Aan die vaststelling moeten evenwel contextuele elementen worden toegevoegd die de acties van de BGHM hebben afgeremd:

 

  • Het feit dat de coördinatrice van de Cel Sociale Actie is vertrokken en niet werd vervangen. Zij speelde immers een belangrijke strategische rol binnen het team en was voor het Kabinet en de OVM’s de contactpersoon bij uitstek;
  • Een conflictsituatie uit 2018 in het kader van een PSC die de verlenging van de overeenkomsten die op 1/01/2020 moest plaatsvinden, in de weg stond. De teams van de BGHM hebben heel wat tijd (80%) moeten spenderen aan het oplossen van dit incident: het mechanisme van de PSC’s werd opnieuw uitgedacht en er werd een mededingingsprocedure aan toegevoegd - nog steeds lopend op het moment dat dit rapport wordt opgesteld.

 

 

SD 8 “Toezien op de duurzaamheid van de financiering en van de werking van de sociale huisvestingssector door rekening te houden met de evolutie van de omgeving ervan” wordt voornamelijk beheerd door de Directie Financiën en de drie cellen waaruit zij bestaat. De doelstelling vertaalt de wil van de BGHM om de tools voor budgettair en boekhoudkundig beheer te verbeteren. Het betreft niet enkel tools die intern worden gebruikt, maar ook deze die ter beschikking van de OVM’s worden gesteld. De tools zouden het mogelijk moeten maken het gebruik van de toegekende middelen nauw op te volgen - door deze te linken aan de behoeften van de sector -, het beheer van de financiële stromen te optimaliseren en de historische en doorlopende financiële opvolging te versterken. Tot slot komt het erop neer de kwaliteit en nauwkeurigheid van de meerjarige begrotingsprognoses te verbeteren door tools te ontwikkelen die het mogelijk maken prospectieve simulaties te maken.

 

Hieronder vindt u de door de consultant uitgevoerde algemene evaluatie van SD 8:

 

Hoewel sommige acties door de BGHM werden opgestart en volbracht, blijft het globale realisatieniveau van SD 8, zoals opgenomen in de beheersovereenkomst, bescheiden. Aan die vaststelling moeten evenwel contextuele elementen worden toegevoegd die de realisaties hebben afgeremd:

 

  • Computerapparatuur en tools voor budgettair en boekhoudkundig beheer die verouderd en weinig aangepast zijn en het niet mogelijk maken de doelstellingen van de beheersovereenkomst uit te voeren. Er werd dan ook voor gekozen om de inspanningen, wat de middelen betreft, (gedurende 2,5 jaar) te concentreren op de migratie naar SAP, die werd uitgevoerd op 1 januari 2019;
  • Een groot personeelsgebrek, waardoor de Directie Financiën keuzes moest maken en zich op de dringendste acties focuste. Sommige acties die als relatief minder dringend worden beschouwd (bv.: afsluiten van de vorige vierjarenprogramma's) werden in een 1e fase dus terzijde geschoven.

 

Ter informatie: het uitwerkingsproces van de beheerovereenkomst 2021-2025 is van start gegaan. Voorlopig hebben de partijen, d.w.z. de BGHM en de vertegenwoordigers van het kabinet van de minister bevoegd voor huisvesting, de strategische perspectieven/doelstellingen van de nieuwe beheersovereenkomst vastgelegd.

Er wordt gewerkt aan het definiëren van operationele doelstellingen en het vaststellen van prestatie-indicatoren.

In het kader van zijn opdracht heeft de externe dienstverlener inderdaad suggesties geuit met betrekking tot de inhoud van de nieuwe beheersovereenkomst. In het bijzonder wat betreft de structuur van het nieuwe contract en de definitie van de strategische perspectieven.

De werkzaamheden betreffende het bepalen, uitwerken en/of verbeteren van de indicatoren zullen in de komende weken worden uitgevoerd. In dit kader zal de dienstverlener een beroep doen op de expertise van een persoon die gespecialiseerd is in "Data Analytics".

 

De beheersovereenkomst 2021-2025 maakt deel uit van een proces dat gericht is op de voortdurende verbetering en bevestiging van de identiteit van de BGHM, met name door de ontwikkeling van haar kenniscentrum.

 

Na de eindevaluatie van de beheersovereenkomst 2015-2020 heeft de externe dienstverlener erop gewezen dat de volgende elementen in het bijzonder moeten worden benadrukt:

 

  • De verduidelijking van de uitoefening van het toezicht door de BGHM op de OVM’s en onder meer de koppeling tussen controle en ondersteuning;
  • De controle richten op de doelstelling om “voortdurend te verbeteren”;
  • De denkoefeningen die in het kader van een gedifferentieerd toezicht worden gehouden, grondiger voeren;
  • Ervoor zorgen dat de visie binnen de BGHM op een uniforme en coherente manier wordt toegepast;
  • De transversaliteit tussen de diensten ondersteunen, waarmee uiteindelijk een bijdrage wordt geleverd tot administratieve vereenvoudiging;
  • Gestandaardiseerde tools invoeren die aangepast zijn aan de realiteit en de behoeften van de OVM’s;
  • Een sectorbenchmark maken en de sectorgebonden informatie met de OVM’s delen;

 

  • Tools ter beschikking stellen voor het dagelijks beheer, het HR-beheer en het projectbeheer.