Question écrite concernant l'absentéisme et le burn-out au sein des administrations, organismes et services publics
- de
- Emin Özkara
- à
- Sven Gatz et Bernard Clerfayt, membres du Collège réuni en charge des prestations familiales, du budget, de la fonction publique et des relations extérieures (question n°70)
| Date de réception: 14/06/2022 | Date de publication: 11/10/2022 | ||
| Législature: 19/24 | Session: 21/22 | Date de réponse: 06/10/2022 | |
| Date | Intitulé de l'acte | de | Référence | page |
| 30/06/2022 | Recevable | Bureau élargi de l'Assemblée réunie | ||
| 06/10/2022 | Annexe à la réponse | p.m. | Annexe |
| Question | Le risque d'épuisement professionnel chez les travailleuses et travailleurs a fortement augmenté ces dernières années. Selon une étude réalisée par Securex en collaboration avec la KU Leuven, près de 30 % des travailleurs belges courent un risque de burn-out. Parmi tous ces travailleurs, 13 % sont proches du burn-out. Je souhaite donc savoir : Pour CHACUNE des administrations et CHACUN des organismes et services publics qui relèvent de vos compétences ou de votre tutelle : Pour 2021,
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| Réponse | 1. Pour les SCR, En ce qui concerne les chiffres en matière d'absentéisme de longue durée, le burn-out et les tranches d'âge pour l'année 2021 et le premier trimestre de 2022, les réponses sont reprises dans le tableau (annexe 1) Vu le secret médical, nous ne sommes pas d'office mis au courant de la cause des absences de longue durée (burn-out… ou autre) via le médecin de travail. De ce fait, nous ne possédons pas de statistiques sur le burn-out. En termes de facteurs déclencheurs, nous n'avons pas plus d'éléments vu que nous ne sommes pas informés du contenu des dossier médicaux. Néanmoins, parmi ces personnes, 5 ont réorienté leur carrière, mais nous ne pouvons pas en tirer de conclusion en lien avec la question posée. Pour Iriscare, Annexe 2 En termes de facteurs déclencheurs, nous n'avons pas d'informations à ce sujet. 2. Pour les SCR, Les chiffres exacts de 2017 et 2018 ne sont pas connus et donc pas mentionnés. En ce qui concerne les chiffres en matière d'absentéisme de longue durée et/ou de burn-out et la présentation des tranches d'âge pour 2019 et 2020, les réponses sont reprises dans le tableau (annexe 3) On peut remarquer que les années 2020 et 2021 (années de pandémie Covid) connaissent le plus grand chiffre d'absentéisme de longue durée et que ce chiffre semble diminuer pour cette année 2022. Comme mentionné ci-dessus, nous ne sommes pas en mesure de fournir des informations par rapport au taux de burn-out, vu le secret médical. Pour Iriscare, En 2019 : 6 collaborateurs ont été concernés par une absence pour maladie de plus de 3 mois et en 2020, 11 collaborateurs ont été concernés. On peut donc constater que les chiffres relatifs aux absences de longue durée ont fortement diminué en 2021 pour remonter un peu en 2022. Le Service social d'Iriscare suit les malades de longue durée. Pour l'année 2021 et le 1er trimestre 2022 il y a eu un malade de longue durée pour raison de burn-out. On constate une diminution conséquente entre 2020 et 2021. 3. Pour les SCR, Afin de permettre aux différentes directions de faire face à la surcharge de travail, occasionnée par la crise Covid, une des mesures fût d'augmenter les effectifs des SCR. Plusieurs formations (management, télétravail, coaching) ont été mises en place afin d'augmenter le bien-être au travail. Les SCR prévoient également des entretiens de reprise après une absence de longue durée, l'évaluation de la charge de travail pendant la période de reprise et des entretiens de sortie afin d'avoir plus d'informations sur les conflits et le stress au travail. Pour Iriscare, Au sujet des mesures déjà prises pour éviter les tensions pour inaptitude physique, il me semble que nous pouvons mettre en avant tout ce qui est mis en place à Iriscare pour augmenter le bien-être au travail des collaborateurs en activité et diminuer leur stress en partant du présupposé que la vie professionnelle peut potentiellement impacter négativement la santé des collaborateurs: • Mise en place du télétravail à concurrence de 3 jours maximum par semaine améliorant sensiblement l'équilibre vie privée/vie professionnelle ; • Organisation de nombreuses formations "soft" ou techniques permettant aux collaborateurs de posséder des connaissances suffisantes pour avoir une bonne maîtrise des matières traitées et acquérir ou améliorer leurs capacités à organiser leur travail ; • Présence de 2 personnes de confiance connues de tous les collaborateurs par le biais d'intranet et auxquelles chacun peut s'adresser pour faire part des difficultés rencontrées dans sa vie professionnelle. A la demande du collaborateur concerné, les personnes de confiance peuvent intervenir dans les services aux fins d'envisager la mise en place d'actions susceptibles d'améliorer les situations évoquées ; • Une formation approfondie en leadership est organisée pour tous les chefs d’équipe, quel que soit leur niveau hiérarchique. Soutenir les dirigeants est un aspect crucial, entre autres, d’une politique sur l’épuisement professionnel. Afin de permettre aux dirigeants de soutenir et de guider de manière optimale leurs employés, un processus de développement a été développé en mettant l’accent sur le coaching d’une équipe et la direction à distance. Tous les dirigeants des différents niveaux ont participé à ce processus de développement. • Définition de valeurs et référence à ces valeurs dans le cadre de tous les aspects de la gestion des ressources humaines favorisant une vie au travail préconisant le respect de tous ; • Mise en place d'un outil de suivi des prestations des collaborateurs facilitant les échanges avec la hiérarchie immédiate afin que les succès soient reconnus et encouragés et que les points de développement soient déterminés ; • Ouverture de postes en marché interne permettant aux collaborateurs souhaitant changer de fonction de postuler d'autres emplois. Faciliter la mobilité interne ; • Mise en route d'un groupe de travail "Diversité" chargé d'examiner tous les process RH sous cet angle afin, le cas échéant, de mener ensuite des actions correctrices visant un non-discrimination maximale ; • Collaboration spontanée et fréquente avec la médecine du travail lorsqu'un problème se pose dans le fonctionnement d'un collaborateur et que les solutions mises en place au sein du service ou des services ne produisent pas les résultats escomptés. La volonté d'Iriscare est alors d'objectiver au maximum les tenants et aboutissants d'une situation professionnelle devenue compliquée avec des professionnels externes dans le but d'envisager des alternatives satisfaisantes tant du point de vue du collaborateur que du point de vue du service et des hiérarchies ; • Mise en place prochaine d'un accompagnement de carrière qui permettra à chaque collaborateur qui le souhaite faire le point avec l'aide d'un professionnel sur sa situation professionnelle existante, ses besoins et ses perspectives de carrière ; • Plusieurs moments de rencontre festifs de décompression sont organisés tout au long de l'année pour créer du lien entre tous les collaborateurs et leur permettre d'enrichir leur réseau professionnel tout en leur offrant la possibilité de "souffler" une demi-journée ; • Fin 2021, la première enquête de satisfaction du personnel a été réalisée dans laquelle, entre autres, les différents facteurs de stress potentiels au travail ont été évalués (questions sur le travail, l’environnement de travail, le soutien du gestionnaire, le contenu du poste, etc.). Sur la base des résultats, un plan d’action d’amélioration a été élaboré, dont la mise en œuvre fait l’objet d’un suivi systématique ; • Deux employés ont été formés sur les divers aspects d’une politique sur le stress et l’épuisement professionnel. Ces employés, en collaboration avec les autres services et les personnes impliquées (par exemple le service social, les conseillers confidentiels, etc.), élaboreront une politique de stress et de burn-out d’ici le quatrième trimestre 2022. |